Přenesme se teď do dávné Indie, země mahárádžů, velkých drahokamů, moudrých guru a samozřejmě slonů. Když chtěl svým žákům jistý mudrc vysvětlit povahu skutečnosti, která je obklopuje, učinil tak těmito slovy: „Představte si pět mužů, kteří jsou slepí; přivedou je ke slonovi a každý se dotkne jedné jeho části. Potom se jich zeptají na to, co to slon je. První bude mluvit o tom, že slon je jako sud potažený kůží; ten co se dotkl chobotu, bude mluvit o pružném a ohebném hadu; ten, který ohmatal ucho, bude vyprávět o teplé a rozlehlé plachtě; a ten, který objal nohu, bude mluvit o silném sloupu. Tak je to i se skutečností – každý ji vnímá podle svého, ovlivněn vlastní osobností, zkušeností a zážitky.“
Pokud posuzujeme kandidáta v rámci výběrového řízení, ocitáme se v jistém smyslu v roli slepce přistupujícího ke slonovi: z omezených kontaktů s člověkem, ucházejícím se o místo, si chceme udělat obrázek o jeho výkonu a stabilitě na dané pozici. Někdy se naše úvahy omezí na prosté konstatování kvalifikace dané životopisnými údaji, jindy doplňujeme pozorováním spíše intuitivního charakteru (sympatický – nesympatický, dobrý pocit-špatný pocit). V propracovanějších přijímacích pohovorech se snažme zjistit kandidátovy reakce na různé otázky a představujeme si ho na pozici, kterou obsazujeme.
Cílem tohoto článku je představit metodu triangulace – metodu, která posouvá naše poznání slona – kandidáta na vyšší úroveň tím, že dáváme několik „ohmatání“ dohromady. Pokud si dáme práci a ujasníme si, co přesně se chceme dozvědět, předem si stanovíme metody, kterými z různých úhlů shromáždíme informace, a potom je sjednotíme ve výsledném posouzení, máme šanci se dozvědět více, než v jakémkoli jiném standardním pohovoru.
Triangulace je metodou, která do jisté míry přebírá myšlenku mnohonásobného užití různých technik v rámci Asessment center, psychodiagnostických baterií nebo soudobých výzkumných technik v sociálních vědách. Výběrový pohovor vedený pomocí triangulace v optimálním případě poskytne výstup ve formě vyjádření o těch kvalitách kandidáta, které jsou pro výkon práce na dané pozici klíčové. Každé vyjádření je precizně dokumentované a argumentované tak, že se dá obhájit před kýmkoli dalším – například před manažerem, do jehož týmu by měl kandidát nastoupit.
Podle zdravého rozumu klademe při pohovoru otázky a zkoumáme, jakým způsobem kandidát reaguje. Ty zcela základní jsou založené na tom, že se ptáme přímo a předpokládáme, že kandidát je schopen i ochoten po pravdě odpovědět. Podle zkušeností, které máme, bývají nejčastěji pravdomluvní dělníci. Pokud se jich personalista zeptá, zda mají čistý trestní rejstřík, možná se mu dostane odpovědi, že teď už ano, protože mu poslední zápis už vymazali. Takovou upřímnost ale nelze považovat za samozřejmou, takže se jako personalisté snažíme být mazanější. Navíc někdy nejde jen o ochotu říct pravdu, ale také o schopnost posoudit sebe a své možnosti nebo schopnosti. Kolikrát se Vám stalo, že kandidát tvrdil, že pro něj dojíždění trvající přes 1,5 hodiny není problém, a pak to byl důvod jeho odchodu? Kolikrát se stalo, že vám někdo naprosto upřímně tvrdil, že něco umí nebo naopak neumí, a bylo tomu přesně naopak? To jsou důvody, proč je dobrý nápad spoléhat i na další postupy než jen přímé otázky.
Přímá otázka může znít: „Jste spolehlivý a přesný?“ I když odpověď na otázku zní „ano“, může kandidát kupříkladu přijít opakovaně pozdě, což jeho odpověď nepotvrdí. Pokud např. kandidát přišel pozdě jen jednou, nemůžeme vysuzovat, že vždy chodí pozdě. Každému se to někdy může stát. Jak to tedy lépe ověřit? Můžeme dát nějaký termínovaný úkol. Kandidát může být požádán, aby do určitého termínu poslal nějakou informaci nebo splnil nějaký úkol.
Nepřímé otázky jsou náročnější na formulaci, protože by z nich nemělo být evidentní, na co se chcete ptát, nebo alespoň by neměla být jasná odpověď. Pak byste jen zjišťovali, jestli je kandidát ochoten říkat to, co se od něj chce slyšet. Proto je otázka: „Myslíte si, že přesnost je dobrá vlastnost?“ naprosto nevhodná. V první řadě je to uzavřená otázka (otázka, na kterou lze odpovědět ano nebo ne) a hlavně je jasné, že se na ni očekává odpověď ano. Když se zeptáte budoucího manažera, jestli je pro něj důležitější, že budou jeho podřízení v dobré pohodě, nebo je důležitější, že budou přesně dodržovat termíny a nařízení, donutíte ho k obšírnější odpovědi. Bude tušit, že jedna z odpovědí je ta správná, ale není poznat, která to je. Proto bude muset odpovědět obšírněji, a vy se něco dozvíte o jeho postojích a hlavně k postoji k přesnosti.
Triangulace by měla fungovat tak, že si stanovíme kritéria, která chceme ověřit, pak si je začneme ověřovat a stanovujeme si hypotézy, např.: „Kandidát by mohl být nepřesný.“ Pak se zamyslíme, jak si to ještě ověřit. Přišel včas? A splnil termín dodání dalších informací? Vnímá přesnost jako jednu z důležitých vlastností pro plnění daných úkolů? Říká o sobě, že je spíše přesný a dochvilný než tvůrčí a tolerantní? Pokud je odpověď na tyto otázky pokaždé „ano“, nejspíš opravdu splňuje kritérium přesnosti. Pokud ale platí „ne“ jen v jednom případě, měli bychom se ještě věnovat ověřování.
Pohovor vedený metodou triangulace sestává z několika částí. Stejně důležité jako samotné kladení otázek a naslouchání kandidátovi je úvodní příprava spolu s operacionalizací kritérií, efektivní rozvržení záznamového archu, do kterého probíhá skórování kandidátových odpovědí, a konečně finální interpretace samotného rozhovoru. Zde se zaměříme na způsob „ohmatávání“ jednotlivých kritérií; míří různými směry, uvedeme některé z nich:
A) Do minulosti – předpokládáme, že chování, které od kandidáta očekáváme a které souvisí s našimi kritérii, kandidát už někdy v minulosti projevil a je připravený o něm vyprávět (podobným způsobem o kandidátech přemýšlíte třeba tehdy, používáte-li metody BEI, tedy kriteriální pohovor).
B) Do budoucnosti – předpokládáme, že ono chování kandidát dokáže modelovat ve své fantazii a vyprávět o něm, jakoby se mohlo stát: „Představte si, že…“ (tento způsob je častý třeba při užívání případových studií v rámci Asessment center).
C) Tady a teď – kandidát není jenom stroj na odpovídání – během rozhovoru projevuje konkrétní chování, dává najevo postoje a sděluje informace neverbální cestou, něco „dělá“ (tento způsob posuzování je vlastní např. klinickým psychologům nebo gestalt terapeutům).
D) Sebeposouzením – kandidát si s Vámi povídá, a pokud položíte správnou otázku, dostanete často překvapivou, sebeposuzující odpověď (tohle výborně dokáží třeba žurnalisté v rámci rozhovorů s populárními osobnostmi).
Jako personalista pracující metodou triangulace si tedy půjčujete know-how od psychologů, novinářů a výzkumníků v sociálních vědách. Pokud to uděláte efektivně, výsledek může posunout metodu přijímacího pohovoru na kvalitativně jinou, vyšší úroveň.
Jaký je tedy postup při použití metody triangulace v rámci výběrového pohovoru?
- Kvalitně zjistíme kritéria a víme, jak se mají projevovat v praxi.
- Postupně si stanovujeme hypotézy, které ověřujeme.
- Hypotézu můžeme prohlásit za platnou, pokud se nám aspoň dvakrát či třikrát věrohodně potvrdí.
- Hypotézu ověřujeme v různých časových rovinách, různými postupy.
- Máme na paměti, že nesmí být patrné, co je správná odpověď. Kandidát nesmí z otázek pochopit, co chceme slyšet.
- Když pokládáme otázku, měli bychom si být vědomi toho, co jejím položením sledujeme, proč ji klademe a na co nám odpoví.
- Odpověď dokumentujeme tak, abychom mohli později věrohodně zreprodukovat, jak kandidát reagoval.
- Po pohovoru shrneme naše pozorování a interpretujeme zapsané jevy, potvrdíme nebo vyvrátíme shodu s předem vytyčenými kritérii.
- Pak máme co nejvyšší jistotu, že dokážeme argumentovat, proč doporučujeme právě tohoto kandidáta.