Už mnoho let firmy realizují zaměstnanecké průzkumy. Nejdřív to byly průzkumy spokojenosti, ale pak se objevil trend Employee Engagementu.

Kdybyste tak úplně nevěděli, oč jde, krátce vysvětlím. Nejdřív co je zaměstnanecká spokojenost a pak popíšu, v čem se liší od Employee Engagement. Koncept zaměstnanecké spokojenosti zjišťuje, zda jsou, jak název napovídá, zaměstnanci spokojení; např. s hodnotou stravenek, pracovním prostředím, kolegy a šéfy nebo platem. Když se ale ptáme, jakou má souvislost spokojenost zaměstnanců s úspěšností firmy, zjistíme, že to spolu moc nesouvisí. Spokojenost je stejně jako třeba výše platu stabilizační faktor, ale nepatří mezi faktory motivační. Když vysvětluji lidem rozdíl na workshopech, říkám, že spokojený člověk může být spokojený, protože třeba může chodit pozdě, dát si delší přestávku na oběd a odpoledne prchne dřív, nebo si řeší soukromé věci. No, a mezitím si povídá s kolegy, které má upřímně rád. A šéfa taky, protože mu tohle všechno umožní. Jaký je z toho ale zisk pro firmu? Koncept Employee Engagement (dále jen EE) zahrnuje hodnocení spolupráce s kolegy, nadřízeným, ale také vnímání práce samotné, podmínek, stejně jako postoj k vizi a misi firmy.  Lidé, kteří jsou angažovaní, mají zájem o firmu, práci a tým, je pro ně důležité dobré jméno firmy. Tohle všechno se už na výsledcích firmy projeví.

Jenže korporátní dotazníky EE mají často veliký problém – přímý překlad z angličtiny bez ohledu na rozdíl mezi kulturami zaměstnanců… A tak se někde objeví, že se má Čech vyjádřit ke tvrzení „Za svou firmu bych dýchal“. Na tuhle otázku odpoví „určitě ano“ někdo z temperamentních národů, které žijí v teplých zemích, blízko moře. Pokud odpoví „spíše ano“ Čech, znamená to pro firmu velké vyznamenání. Pokud ale srovnáte výsledky třeba zaměstnanců – Italů, s výsledky zaměstnanců – Čechů, samozřejmě, že jejich EE bude výrazně nižší. Nejspíš ale měříme kulturní rozdíl. Kritérium by se mohlo jmenovat např. Ochota projevovat silné emoce. V tomto kritériu budou nejspíš vysoko skórovat např. Italové, ale nízko např. Češi. To ale nutně neznamená, že mají svého zaměstnavatele méně rádi, jen že to nedávají tak silně najevo, tak silně to nezažívají. Proto dává dobrý smysl vytvářet normy a poměřovat výsledky na základě rozdílů v rámci zemí, nikoliv mezinárodně.

Jak už to tak bývá, celé to ale v praxi dopadá jinak. Měření si koupily nadnárodní koncerny a ty chtějí vědět, jak jsou na tom jejich dceřinky v různých zemích. Logicky je nezajímá národní norma, protože oni se chtějí porovnávat v rámci koncernu jednotlivé pobočky navzájem. Ten, kdo má nejvyšší Employee Engagement, je nejlepší. A ten, kdo je poslední, dostane pokárání a cíle na zvýšení EE se objeví v jeho KPI´s.

Setkáváme se pak s několika různými postupy, jak management neúspěch v soutěži o nejvyšší EE řeší. Manažer se postaví před tým a vysvětlí mu, že jestli v dotazníku ještě jednou vyplní, že nejsou dost informováni o vizích firmy, nemohou ovlivnit, co se děje, nebo že je to dokonce nezajímá, zavede v pátek odpoledne porady, kdy si budou navzájem prezentovat novinky z firmy.  Druhý přístup zacílí na zlepšení něčeho, na co si lidé stěžují. Takže firma vybuduje kantýnu, opraví záchody nebo zvýší příspěvek na obědy. Ale co se nestane? Vůbec nic. Výsledky jsou pořád stejně špatné, někdy dokonce klesají. Jde totiž o to, že pro zlepšení EE (tedy toho, jak se lidé cítí zapojeni do firmy) je třeba pracovat na postojích zaměstnanců, ne jen na jejich spokojenosti.

Pokud chcete zlepšit atmosféru ve firmě, pokud chcete zvýšit Engagement zaměstnanců, nelze to pojmout jako soutěž, kdo bude lepší. Je nutné po průzkumu (pokud možno s otázkami přeloženými ne mechanicky, ale s ohledem na kulturní rozdíly) opravdu realizovat workshopy. Mluvit s lidmi a ptát se, jak to vnímají, co pro to mohou udělat. Důležité je přesně si definovat kroky a termíny v rámci moderované diskuse, aby si týmy ujasnily, jak budou postupovat. Jeden z našich klientů přesně takto postupuje. Nejdřív zjistil stav EE, potom realizoval workshopy s managementem, kde se mluvilo o tom, jak to vnímají a jak na tom budou pracovat se svými týmy. Nakonec se určili garanti, kteří hlídali proces, kontrolovali plnění cílů a hlídají, aby celý proces pokračoval.

Jak tedy zlepšit využití průzkumu EE ve firmách, nejen korporátech? Je důležité vytrvat, mít podporu vedení a věnovat se tomuto tématu pravidelně. Lidé musí z chování vedení poznat, že mu na firmě a hlavně na nich záleží, potom to začnou vracet a bude to vidět na celé firmě. V současnosti je EE nejlepší známá koncepce zapojení zaměstnanců do firmy, která má pro firmu reálný ekonomický přínos. Je užitečné tento nástroj využívat smysluplně, aby se projevil v nižší nemocnosti, fluktuaci a celkové náladě ve firmě.